Slik kan OKR hjelpe organisasjoner med å oppnå målene sine

Målstyringsrammeverket Objectives and Key Results (OKR)

OKR ble tatt i bruk i Google i 1999, som siden har gjort tilnærmingen kjent verden over. Selskaper som Spotify, Twitter, LinkedIn og AirBnb er også kjent for å bruke OKR.

«Agile» har lenge vært et av de største buzz-ordene i forretningsverdenen

– Problemet er at mange ser ut til å tro at det å være Agile betyr at man skal respondere på alt, og dermed ha svært mange baller i luften samtidig.

John Hagel er grunnlegger av Deloittes Center for the Edge, en tanke- og gjøresmie som produserer ny innsikt i randsonen av ny teknologi og nye former for organisering, og hjelper toppledere dra nytte av denne innsikten.

Toppledere ender ofte opp med en reaktiv strategi for bedriften, som følge av økt press og økende endringstakt. Mange ledere ser ut til å tro at så lenge en responderer raskt på det som skjer i markedet, vil det gå bra. Organisasjonen får en stor portefølje av nye initiativer, og dette gir en falsk betryggelse om at dersom et av initiativene feiler, har bedriften mange andre ben å stå på.

Problemet med denne strategien er at alle får for mange ting å gjøre og ressursene blir spredt for tynt. Ledere må i stedet våge å velge, mener Hagel.

Vi mennesker er ikke spesielt gode til å multitaske. Vi yter dårligere når vi får for mange forskjellige ting å gjøre, eller når vi prøver å gjøre for mange ting samtidig. På tross av at prioritering og fokus er en viktig del av Agile-tenkningen, innfører store organisasjoner som regel ikke Agile-prosessene opp til ledelsesnivå. I tillegg har nok mange ledere for stor tiltro til sin egen evne til å multitaske.

Deloittes Center for the Edge bruker OKR

Center for the Edge bruker OKRs internt, og Daniel Sunde-Hansen, leder for Deloittes Center for the Edge, er svært begeistret for rammeverket. Han mener at OKRs har gjort det enklere å fokusere – inkludert å slutte med aktiviteter som ikke leder frem til ønskede resultater.

OKRs har muliggjort å drepe «darlings», aktiviteter som vi har tatt for gitt at vi burde gjøre, men som egentlig ikke gir ønsket resultat. OKR-prosessen tilrettelegger for objektive og konstruktive diskusjoner, der gruppen i fellesskap kan se aktivitetene i lys av de langsiktige målene.

Det kan være smertefullt, fokus gjør vondt, på kort sikt. Men ny vekst handler også om å frigjøre ressurser for å kunne satse på det med størst langsiktig potensiale. – Daniel Sunde-Hansen, leder for Deloittes Center for the Edge

Slik kan OKR hjelpe organisasjoner med å oppnå målene sine

I mange organisasjoner får ansatte mål og KPI-er som handler om økt inntjening eller økt effektivitet, gjerne begge deler samtidig. Mange ledere har vansker med å tilrettelegge for at ansatte kan ha mål om å skape verdi på lang sikt.

Center for the Edge har forsket på en type mål de kaller «High Impact Challenges» – utfordringer med størst effekt, læring og bærekraftig forbedring for virksomheten, og bruker også denne typen mål til sine OKRs.

Hvilke verdiskapende initiativ kan bringes fra 0 til 1 på kort tid? Hvilke eksperimenterer med nye tilnærminger vil tilføre bedriften økt læring? Tid brukt på å utforske denne typen utfordringer bør ikke betraktes som en utgift, men i stedet som en investering som gir økt kompetanse, mener Sunde-Hansen.

Mange ansatte opplever at de ikke har en god forståelse av toppledelsens mål

Ved å i tillegg ha hyppige gjennomganger av langsiktige mål, ønsket resultat og aktiviteter, kan ansatte reflektere over umiddelbare tilbakemeldinger og reflektere over erfaringer for å raskt bruke dem på fremtidige iterasjoner.

– Mange ledere ser ikke ut til å forstå hvordan individuelle mål kan bidra til hele organisasjonens utvikling. Samtidig opplever mange ansatte at de ikke har en god forståelse av toppledelsens mål og hva de skal fokusere på. Ledere må være rollemodeller og demonstrere at de forstår viktigheten av individuelle mål, og her kan OKRs være til god hjelp, avslutter Sunde-Hansen.